On parle souvent de délégation comme d’un moyen de gagner du temps, mais il arrive un moment où la question n’est plus seulement : « Qu’est-ce que je pourrais confier à quelqu’un d’autre ? »
Elle devient plutôt : « Est-ce que mon entreprise peut continuer à fonctionner correctement si tout repose encore sur moi ? »
C’est exactement le déclic qu’a eu Camille Pipellier, avocate au Barreau de Paris et dirigeante de L’Egal Influence.
Pendant plusieurs années, elle a fait ce que beaucoup d’entrepreneures font au démarrage : presque tout : Communication, relation client, administratif, développement, expertise métier…
Elle était ce qu’elle appelle elle-même le « couteau suisse » de son entreprise, ett pendant un temps, ça fonctionne.
Puis le business grandit, et ce qui était jusque-là une qualité (être capable de tout gérer) commence doucement à devenir une limite.
Quand la croissance devient elle-même le problème
Camille connaît une forte croissance au cours de sa troisième année d’activité.
- Les clientes arrivent.
- Les demandes augmentent.
- Les opportunités aussi.
Et c’est justement là que les premières limites apparaissent. Elle a une grosse capacité de travail et parvient encore à absorber la charge, mais elle comprend assez vite qu’elle ne pourra pas fonctionner ainsi pendant plusieurs années.
Le problème ne vient d’ailleurs pas uniquement du volume de travail car elle commence aussi à passer à côté d’opportunités professionnelles intéressantes.
Des partenariats lui sont proposés, elle aimerait dire oui, mais elle sait qu’un partenariat peut entraîner de nouvelles clientes derrière… et qu’elle n’a déjà plus réellement la capacité de les accueillir.
Résultat : parfois, elle ne répond tout simplement pas… Pas parce qu’elle n’est pas intéressée, mais parce qu’elle sait que son entreprise n’a pas encore la capacité d’absorber davantage de croissance.
C’est une situation assez paradoxale. On imagine souvent qu’un problème business, c’est ne pas avoir suffisamment de clientes. Mais avoir davantage de demandes qu’on ne peut en gérer est également un vrai problème, et surtout, cela montre qu’un business ne peut pas grandir uniquement grâce à la capacité de travail de sa fondatrice.
11 rendez-vous avec 39°C de fièvre
Puis vient le moment où cette réalité devient impossible à ignorer.
Camille raconte avoir déjà assuré une journée de 11 rendez-vous alors qu’elle avait 39°C de fièvre. Entre deux visioconférences, elle allait simplement poser une serviette fraîche sur son front avant de repartir pour le rendez-vous suivant.
Et là, elle comprend : ce fonctionnement n’est pas viable et c’est probablement l’un des passages qui résume le mieux le déclic.
Parce que lorsqu’une activité dépend entièrement de toi, le moindre imprévu personnel peut devenir un problème pour toute l’entreprise.
- Une maladie.
- Une fatigue importante.
- Un problème familial.
- Ou simplement le besoin de s’absenter quelques jours.
Si personne ne peut prendre le relais, tout ralentit avec toi. Et c’est là que Camille commence à considérer la délégation non plus comme un confort, mais comme une condition pour construire une entreprise réellement durable.
Déléguer ne consiste pas juste à « donner des tâches »
Évidemment, comprendre qu’il faut déléguer est une chose, savoir le faire en est une autre, et Camille le dit très clairement : la délégation est une compétence qui s’apprend.
Au début, sa plus grande peur est de perdre en qualité. Elle aime profondément son métier, elle aime le contact avec ses clientes, elle aime être sur le terrain.
La crainte n’est donc pas simplement de « lâcher le contrôle » pour le plaisir de contrôler, mais aussi la peur que quelqu’un d’autre ne produise pas le même niveau de qualité.
Elle réalise pourtant progressivement quelque chose de fondamental : la personne qu’on recrute ne fera jamais exactement comme nous.
Elle aura ses forces, ses faiblesses, sa manière de fonctionner, et déléguer demande justement d’apprendre à travailler avec cette différence au lieu de chercher son propre clone.
Le premier recrutement ne règle pas tout
Autre réalité souvent oubliée : recruter quelqu’un ne fait pas disparaître instantanément le problème.
Il faut intégrer la personne, expliquer, documenter, créer des process, apprendre à mieux communiquer, et parfois se rendre compte que ce qui semblait parfaitement évident dans notre tête ne l’était absolument pas pour quelqu’un qui découvre la tâche.
Camille raconte notamment qu’au début, elle pouvait envoyer une consigne très courte sur Slack.
Pour elle, toute la logique derrière cette phrase était évidente puisqu’elle avait réalisé la tâche des dizaines de fois, mais pour la personne en face, il manquait parfois énormément d’informations.
Elle a donc dû apprendre à formuler beaucoup plus clairement ses attentes et à transmettre son savoir-faire.
C’est un élément essentiel de la délégation : le problème n’est pas toujours que « la personne n’a pas compris ». Parfois, nous n’avons simplement pas assez expliqué.
Les process prennent du temps… et c’est normal
Camille insiste également sur l’importance de l’onboarding et des process.
Et non, créer un bon process ne prend pas cinq minutes, car il faut poser les étapes, expliquer les décisions, donner accès aux bons outils, préciser les responsabilités, puis mettre tout cela à jour à mesure que l’entreprise évolue.
Un process ne se crée donc pas une fois pour toutes.
- Il s’améliore.
- Il se simplifie.
- Il peut être automatisé.
- Il évolue avec l’entreprise.
C’est aussi pour cela qu’attendre d’être complètement débordée avant de commencer à structurer son activité peut devenir problématique.
Quand tout brûle déjà, former correctement quelqu’un devient beaucoup plus difficile.
Et la rentabilité dans tout ça ?
Il y a évidemment une autre peur très classique lorsqu’on parle de délégation : l’argent.
Déléguer coûte de l’argent, et, oui, cela peut faire baisser la marge dans un premier temps.
Mais Camille apporte une nuance importante : La première personne qu’elle a intégrée n’avait pas forcément pour mission de générer immédiatement davantage de chiffre d’affaires.
Elle devait d’abord réguler sa charge de travail.
Les recrutements suivants ont ensuite permis d’aller chercher davantage de croissance et pour pouvoir prendre ce genre de décision sereinement, Camille suit précisément ses données financières.
- Elle travaille avec des prévisionnels.
- Elle connaît ses charges.
- Elle observe ses canaux d’acquisition.
- Et elle utilise ces informations pour déterminer ce que l’entreprise peut réellement supporter.
Parce que, comme elle le dit très justement : pour prendre des décisions, il faut des données et de la visibilité.
Une équipe ne sert pas uniquement à travailler plus
Aujourd’hui, Camille travaille avec plusieurs personnes dans son entreprise, et ce qui est intéressant, c’est que le bénéfice ne se résume pas à produire davantage.
L’équipe apporte aussi davantage de régularité.
Par exemple, la communication ne dépend plus entièrement de sa propre charge de travail ou de son envie du jour.
Le fait d’avoir des personnes avec lesquelles elle s’est engagée crée également une forme de responsabilité.
L’entreprise fonctionne progressivement moins comme une succession de tâches réalisées quand elle en a le temps, et davantage comme une véritable organisation.
C’est précisément là que son rôle change : elle n’est plus seulement l’experte qui réalise le travail… elle doit aussi piloter, décider, communiquer, suivre les chiffres, faire évoluer les process et créer les conditions pour que les autres puissent bien travailler.
Bref : diriger.
Faut-il attendre d’être débordée pour déléguer ?
Probablement pas.
À la fin de notre échange, Camille recommande plutôt de commencer par regarder concrètement la situation.
- Combien de temps prends-tu pour chaque type de tâche ?
- Quelle est réellement ta capacité ?
- Quels sont tes objectifs ?
- Sont-ils compatibles avec le nombre d’heures dont tu disposes ?
- Et surtout : quelle serait la première personne réellement utile à intégrer ?
Pas besoin de recruter cinq personnes en même temps, au contraire.
Camille conseille d’y aller progressivement : une personne, un onboarding solide, le temps d’apprendre à travailler ensemble, puis éventuellement une deuxième étape.
Et j’aime particulièrement sa conclusion sur la croissance.
Dans un univers entrepreneurial où l’on entend beaucoup parler de x10, x100 et de croissance éclair, elle rappelle quelque chose de beaucoup plus simple : grandir sereinement, un pied devant l’autre, est déjà une très bonne chose.
Écouter l’épisode
Dans cet épisode de ma série spéciale Le vrai déclic, Camille raconte beaucoup plus précisément le passage entre une entreprise qui reposait énormément sur elle et une structure capable de fonctionner avec une équipe.
On parle de délégation, de recrutement, de process, d’onboarding, de management, de rentabilité, de chiffres… mais surtout du changement de posture que cela demande lorsqu’on passe de : « Je sais tout faire » à : « Mon rôle n’est plus de tout faire. »
🎧 Écouter : Déléguer avant de craquer : le déclic qui a rendu son business durable
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